N° 132 Abril 2020

Teletrabajo: De dulce y de agraz

Redacción

Home office, teletrabajo, trabajo a distancia, fueron hace poco una sorpresa para muchas personas acostumbradas a trabajar en las oficinas de la empresa. Como una opción temporal, el teletrabajo no pasa de una anécdota. Pero como modalidad generalizada y de largo plazo exige no pocos ajustes a la cultura interna, para destacar sus fortalezas y disimular sus debilidades. Pasa. El show comienza cuando tú llegas.

Modelos de gestión

El teletrabajo es la parte visible de un iceberg que se llama “modelo de gestión”. ¿Qué es eso? Es la forma en que la cultura interna establece el trabajo en la organización, desde las formas concretas de planificación, hasta la administración y el control.

El modelo de gestión es algo así como la ideología funcional de la organización, aquel sistema intangible que organiza la manera de hacer las cosas.

Podríamos decir que el modelo de gestión es aquel espacio de la cultura organizacional que se expresa en los modos prácticos de planificar, administrar y controlar. No refleja cómo debiera hacerse, sino cómo se hace cotidianamente.

Bajo un modelo de gestión predominantemente manual y de silos, donde se privilegian más los procesos que los compromisos, los procedimientos suelen ser más importantes que los objetivos a lograr y la información es un “trofeo de guerra” que sólo se comparte con los aliados, el teletrabajo transitará por un camino plagado de “lomos de toro” o según el país, de “lomos de burro”.

El teletrabajo exige un modelo de gestión digital integrado, donde los compromisos deben ser negociados con cuidado para cumplir los plazos y la calidad de lo entregado, donde todos deben compartir la parte de la información que manejan para que los trabajos se completen y donde la iniciativa individual depende del consenso grupal más que del “radiopasillo”.

Para ir más a lo esencial. El teletrabajo exige lograr explicarse por escrito en un correo para que las sutilezas del mensaje jueguen a favor y no en contra. También exige saber hablarle a una cámara sin tartamudear. Además, hace imprescindible la autoorganización en soledad, lograr ajustar los focos de lo urgente y lo importante y concentrarse sin perderse en la procrastinación ni en el déficit atencional.

Las debilidades en esas competencias son mucho más disimulables, “pasan piola” en un entorno laboral grupal, con horarios de entrada y de salida prefijados.

Modelos de supervisión

En la mayoría de las organizaciones latinoamericanas los supervisores gestionan premios y advertencias que RR.HH. no conoce, pero esa gestión es mucho menos probable en el teletrabajo.

Tampoco las reuniones semanales de supervisión tienen el mismo impacto de modo presencial que por ZOOM. No es lo mismo hablar en reunión privada que hablar en un medio digital que puede grabar toda la conversación.

La distancia obliga al colaborador por teletrabajo a adquirir una autonomía que muchos supervisores no alcanzan a promover con comodidad. Quien ha dependido durante varios años de su supervisor enfrentará varios fantasmas para adquirir la independencia esencial en el teletrabajo.

Por otra parte, el COVID19 define una modalidad de teletrabajo que no es la conocida hasta ahora. Cada colaborador debe convivir con toda su familia sin contar con las comodidades necesarias y sin poder recurrir a un centro de teletrabajo como es lo habitual.

En ese sentido si la supervisión no es suficientemente empática, tolerante y motivadora, pueden producirse en algunos colaboradores quiebres depresivos que terminen anulando su capacidad productiva.

Bajo el actual escenario la motivación de cada colaborador debe ser sostenida por el supervisor como un tema crítico para lograr mantener un ritmo productivo mínimo que asegure la estabilidad de la organización.

No le sirve a la organización que sus colaboradores se quiebren ni les sirve a los colaboradores que la organización quiebre. Ese equilibrio inestable deberá ser sostenido por todos y cada uno de los supervisores, sin excusas.

Trabajar en familia

No es lo mismo trabajar en un lugar propio de la casa, aislado de todos, que trabajar en el baño, el dormitorio o el balcón tratando de aislarse de la esposa, la suegra y los tres niños, todos muy ansiosos por la situación de encierro en el mejor de los casos si no hay un enfermo que requiera atención especial.

El teletrabajo no es mágico: requiere una serie de condiciones de soporte y de infraestructura sin las cuales más que teletrabajo puede resultar un telemartirio.

Lo primero es entender que la situación de encierro familiar es excepcional y por lo tanto requiere medidas excepcionales para contener a todos tanto como sea posible.

La mejor manera de contener a cada uno es entender su ansiedad y sus expectativas, buscando opciones de negociación en las que todos reciban un poco de atención, consuelo y tolerancia.

Es posible adaptar la técnica Pomodoro combinando los momentos propios de concentración en el trabajo con minutos de relajación dedicados a los niños para dejarlos con alguna tarea que se prolongue por 20 ó 25 minutos.

Otra posible adaptación es trabajar a contrarreloj de las actividades familiares para lograr mayor concentración en los horarios en los que todos están interesados en otra cosa o simplemente duermen.

Lo esencial es que trabajando en familia y con la familia, la tarea central es organizar el clima familiar para bajar las tensiones y crear un ambiente favorable al teletrabajo. Esa misión puede llevar varios días pero si no se logra la propia productividad resultará muy pobre.

Buenas Prácticas Urbi et Orbi

Aunque las buenas prácticas deben ser siempre locales y no globales, hay que adaptarse ¿Cierto?

Poner límites

La experiencia de más de veinte años en teletrabajo indica que con la autonomía de trabajar fuera de la empresa se trabaja más, no menos, y se llega al estrés más rápido, no más lento.

Poner límites no significa irritarse, ni discutir, ni maltratar o maltratarse. Poner límites es explicar y persuadir sobre por qué algo no es conveniente, no se puede o no se debe, más allá de las propias intenciones.

A veces poner límites es decir: “Sí pero...” (en estas otras condiciones), ajustando las expectativas ajenas a las posibilidades propias para lograr un reparto más o menos equitativo de lo que está en juego.

Poner límites vale para uno mismo: Es clave armar rutinas de entrada y de salida tan firmes como sea posible, aunque en el medio los tiempos se acomoden con flexibilidad.

No ceder a la tentación de alargar la jornada salvo en una situación excepcional, que no puede suceder más de una vez al mes.

También son necesarios los límites amorosos a los niños aburridos, al abuelo encaprichado o al marido desconsolado porque se acabó el pan de dieta y ya que estás en casa querida por qué no te corres hasta el súper de enfrente a comprar uno?

Listar los focos diarios

Siempre hay más tareas pendientes que tiempo para cumplirlas. La única solución es cada día a primera hora, listar los cinco (5) temas más importantes por orden de prioridad y tratar de atenderlos, ojalá comenzando por lo más complejo y desagradable.

El mundo tratará de torpedear esa lista con infinitas urgencias que en el 90% de los casos pueden esperar, preguntas que en el 80% de los casos se responden solas y dificultades que flotan sin rumbo porque en el 95% de los casos se les ahogó el sentido común.

La santa victoria llegará el día que se logre completar los temas de la lista protegiéndolos de los enemigos externos que violan nuestras fronteras de productividad.

Obviamente la lista se redacta de nuevo cada día y lo que no se hizo ayer tal vez ya no tenga la oportunidad de incluirse en el quinteto de hoy.

Los temas atendidos, a veces resueltos 100% y a veces encaminados hacia otro sector de la empresa, deben ser incluidos en un informe de gestión ejecutivo (ejecutivo significa un título y una explicación de dos renglones) con una frecuencia semanal, quincenal o mensual.

El informe de gestión no es para el jefe; es para uno mismo. Para que sea posible encontrar el destino de ese asunto que se atendió varias semanas antes, o para tener una bitácora de todo lo mucho que se hizo cuando parece que no se hizo nada porque demasiados temas que llevan mucho tiempo no lucen, no brillan, no se ven desde lejos.

Gestionar la ansiedad

En toda oficina, pública, privada o sin fines de lucro, se desarrollan mecanismos subterráneos de control de la ansiedad, propia y ajena. Buena parte de esos mecanismos se construyen cooperativamente desarrollando vínculos de una intensa afectividad, a veces más gratificante que los vínculos familiares.

Cuando uno trabaja solo debe enfrentar la incertidumbre, lo desconocido o lo desagradable y no siempre logra comentarlo con otro, no siempre puede pedir ayuda sobre algo que se supone que uno sabe ni siempre tiene cables a tierra para descargarse con la compañía de otro.

Gestionar la propia ansiedad requiere tres pasos:

1. Detectar la ansiedad (Esa molestia corporal casi eléctrica y difusa que se estaciona en una parte del cuerpo y provoca ganas de expulsarla rápidamente);

2. Procesar la ansiedad (A veces es necesario pensar un poco, otras veces se acude a ciertos rituales como el ejercicio físico y cuando todo se hace mal se aterriza en las adicciones);

3. Operar sobre lo que provoca ansiedad correctamente para evitar volver a cargarse de ansiedad (A veces hay una relación tóxica, un evento desgraciado, una falta o un exceso mal atendidos; otras veces simplemente es la propia biología, las hormonas, el biorritmo o el cansancio desoídos).

Si lo que provoca ansiedad es otra persona, es muy probable que uno mismo la haya disfrazado con el ropaje de un personaje histórico propio, tratando a esa persona real como si fuera ese personaje interno con el que uno tiene deudas afectivas por cobrar o por pagar.

La ansiedad no es mala ni buena. Es la carga eléctrica necesaria para reaccionar rápidamente pero cuando hay sobrecarga perturba la capacidad de tomar decisiones equilibradas y eficientes.

 

Ver el árbol y el bosque

Las situaciones nuevas son siempre difíciles de procesar aunque sean deseadas y mucho más si son temidas. Las personas se acercan a lo nuevo gradualmente y por eso al principio reaccionan ante lo nuevo con respuestas antiguas.

No es conveniente que en una situación global anormal, se esperen de los demás reacciones típicas o normales, sobre todo cuando son grupales.

En este contexto de crisis biológica global (el bosque) es muy importante considerar que las conductas individuales (el árbol) ajenas y propias, pueden alejarse de lo que se considera normal, razonable, prudente o amable.

Es extremadamente importante que la situación de teletrabajo forzada por una pandemia biológica, no se perciba como un castigo sino como una oportunidad, como una chance de descubrir nuevas posibilidades que luego serán mejor aprovechadas cuando la emergencia sea superada.

El propio optimismo y valoración de los otros son actitudes imprescindibles que puede ser forzadas con voluntad y disciplina, porque en estas circunstancias todos dependemos de todos.

Una actitud tolerante, optimista y curiosa, será el mejor aliado para aprovechar esta experiencia con sentido deportivo. ¿Por qué deportivo? Porque el deporte exige un constante cambio de switch para adaptarse a las variables condiciones del juego.

En tenis, fútbol, paddle, básquet, rugby...a veces se ataca y a veces se defiende; a veces hay que concentrarse en los detalles mínimos (árbol) y a veces hay que levantar la cabeza para mirar todo el campo de juego (bosque).

El sentido deportivo permite a veces ganar y a veces perder sin tomarlo como algo “personal”.  En los deportes grupales cada jugador es una pieza necesaria, pero no está en juicio su valoración como persona, sus virtudes como ser humano, sino únicamente sus capacidades deportivas, sus fortalezas y debilidades en un juego, no en la vida.

El sentido deportivo en el trabajo permite comprender el lugar que uno ocupa entre los roles dispuestos en ese escenario, en el sistema de relaciones laborales. Cuando uno entiende el lugar que ocupa puede decidir aceptarlo o cambiarlo, pero si no lo visualiza es probable que tome decisiones equivocadas que afectarán la valoración social del propio desempeño.

En el teletrabajo, las expectativas ajenas sobre lo que uno hace se muestran multiplicadas por la distancia como los efectos de un eco en la montaña.

La serenidad para ajustar las expectativas ajenas sin sentirse perseguido, sin creerse un mártir ni un salvador del mundo, negociando cordialmente antes de hacer el trabajo para evitar desilusiones después de entregarlo, parece algo tan esencial como actuar con madurez bajo presión...pero ya sabemos que lo esencial es invisible a los ojos. ©

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